La Comisión ha desvelado hoy sus ideas y medidas para una transformación digital que redunde en beneficio de todos, y refleje lo mejor de Europa: abierta, justa, diversa, democrática y con confianza en sí misma. La estrategia presenta una sociedad europea impulsada por soluciones digitales que sitúan en el lugar preferente a las personas, abre nuevas oportunidades para las empresas y da impulso al desarrollo de una tecnología fiable que fomente una sociedad abierta y democrática y una economía dinámica y sostenible. La digitalización es un factor clave en la lucha contra el cambio climático y en la consecución de la transición ecológica. La estrategia europea de datos y las opciones estratégicas destinadas a garantizar un d esarrollo de la inteligencia artificial centrado en el ser humano , que se han presentado hoy, constituyen los primeros pasos en pos de esos objetivos. La presidenta de la Comisión Europea, Ursula von der Leyen, ha declarado: «Hoy presentamos nuestra ambición de dar forma al futuro digital de Europa, que abarca todo, de la ciberseguridad a las infraestructuras críticas, de la educación digital a las capacidades, de la democracia a los medios de comunicación. Quiero que la Europa digital refleje lo mejor de Europa: que sea abierta, justa, diversa, democrática y con confianza en sí misma». Europa como líder digital de confianza Las tecnologías digitales, si se usan con conocimiento de causa, beneficiarán a los ciudadanos y a las empresas de muchas maneras. Durante los cinco próximos años, la Comisión se centrará en tres objetivos fundamentales en el ámbito digital: · una tecnología que redunde en beneficio de las personas; · una economía justa y competitiva; y · una sociedad abierta, democrática y sostenible. Artículo completo en Web de la Comisión Europea .

El incremento del gasto y la rebaja de previsiones de crecimiento y empleo que anunció ayer el Gobierno se compensarán con una fuerte subida de impuestos que prepara Hacienda. La previsión del Gobierno es que las tasas Google y Tobin recauden 1.200 millones y 850 millones, respectivamente. En lo que respecta a la ley de lucha contra el fraude, proyecta reunir 828 millones con la limitación de los pagos en efectivo de 2.500 a 1.000 euros para profesionales y la rebaja de un millón a 600.000 la deuda pendiente para entrar en la lista de morosos. En cuanto al resto de alzas que se incorporarán en los Presupuestos hay que tener el cuenta la subida de tipos de IRPF e Impuesto de Sociedades y la subida del diése en 3,8 céntimos por litro. La ministra declaró ayer que las subidas de impuestas no tendrán efecto retroactivo, lo que se cumplirá con las tasas Google y Tobin y el IRPF, pero su impacto recaudatorio será menor de lo previsto en 2020, no con Sociedades, que tendrá efecto desde el 1 de enero. Artículo completo en EXPANSION https://tinyurl.com/so26e4w Es momento de realizar las oportunas reflexiones estratégicas en el ámbito de cada empresa y diseñar el capote que nos permita realizar los procesos de adaptación necesarios.

Ya lo dijo Paracelso “Todas las sustancias son venenos, no existe ninguna que no lo sea. La dosis diferencia un veneno de un remedio.” Y que el Brexit será un veneno no cabe duda, Tanto para los británicos como para el resto de países de la UE, especialmente aquellos con mayor influencia en las relaciones comerciales entre ambos. Es verdad que, una vez hecha la ruptura oficial este próximo viernes, quedará un año de transición para regular en ese tiempo una nueva relación comercial que han de negociar el Gobierno de Londres con las instituciones de la UE en Bruselas. Sólo cabe esperar que finalmente nos apliquen dosis no mortales. Pero no debemos perder de vista que, en resumidas cuentas, estamos hablando de una ruptura y, como todas las rupturas, los sabores suelen ser, como mínimo, agridulces. Has pasado casi 4 años desde el referéndum del año 2016, y parecería que la idea de desconexión del Reino Unido de la UE no se produciría nunca, a la vista de los distintos debates y aplazamientos. Pues no, el Brexit es una realizad y el impacto en la cuenta de explotación de muchas empresas es ya un problema que hay que empezar a medir y corregir. Bien es cierto que las grandes empresas españolas han gestionado la crisis del Brexit sin estridencias, midiendo al milímetro los mensajes y calibrando los riesgos, han hecho un cambio de trabajo discreto pero intenso para anticiparse a cualquier escenario, no por ello todavía en espacios de incertidumbre. Pero nos queda la otra cara de la moneda, las pymes. Y podemos diferenciar el impacto sobres éstas según dos grupos; aquellas con relación comercial directa con Reino Unido, ya sean exportadoras o importadoras, y aquellas sin relación directa con el mercado anglosajón y dependientes de la actividad de macro sectores como por ejemplo automoción o turismo. Sea cual sea el caso, el reto que se abre es doble: En primer lugar redefinir sus mercados, buscando estrategias de diversificación que complementen la posible caída de negocio e impacto en los márgenes. Y no parece tarea difícil contando especialmente con las empresas con mayor diversificación internacional y que son capaces de vender o comprar en mercados que son mucho más complicados a niveles culturales, logísticos y legislativos. Quizás se antoja más laborioso para pymes con mayor focalización en países del entorno más próximo. Y, en segundo lugar, hacerlo de forma rápida especialmente para aquellas pymes que por tamaño y volumen no tienen el peso suficiente para la contención de este tsunami que se avecina y del que no podemos, a día de hoy, medir completamente los efectos finales. Ahora toca, irremediablemente, el diseño de procesos de ADAPTACION ágiles a los nuevos entornos que han empezado ya a dibujarse, y que dependerá de cada empresa colorear o vivirlos en escala de grises.

Estos últimos días han corrido ríos de tinta sobre el número de ministros y ministras que forman el actual Gobierno. Y realmente, tanto más que el número, es más importante disponer de las capacidades y habilidades necesarias para el despliegue la estrategia, sea la que consideren necesaria y hacer realidad los cambios que consideren mejores para nuestro País. Tampoco se aleja tanto de un modelo empresarial, en el que el número de componentes de la dirección o consejo de administración tampoco es lo realmente relevante. Vamos a pensar que, actuando de buena praxis, hemos formado el mejor equipo posible. Se ha diseñado la mejor estructura para poder ejecutar todas las líneas estratégicas y, además, con un preciso cronograma, a corto plazo para conseguir cambios de forma ágil. Se ha diseñado un equipo capaz de regenerar la cultura de empresa, o de la administración pública, haciendo partícipes a todos los actores de un nuevo cambio, en el que todos creen y todos participan. El equipo elegido cuenta con la capacidad de transformar la resistencia al cambio en generación de nuevas ideas y formas de trabajar y tiene, además, la novedosa capacidad de desplegar todo este entusiasmo de forma transversal a todos los niveles organizativos. Han descartado el antiguo lema de "esto está mal hay que cambiarlo", pero que al final más allá de retocar no se producía ningún cambio significativo alegando aquello de "es que estaba muy mal...", "se necesita más tiempo", u otros tantos. Han conseguido llevar el mantra de "para obtener resultados distintos, hay que hacer las cosas distintas" y, además mejores. Ese sueño de la nueva empresa, o país, se consolidará en el corto plazo teniendo en cuenta lo que desean los clientes, lo que les preocupa, lo que consideran necesario, urgente e importante. Y cuando me refiero a clientes quiero referirme también a habitantes, que no sólo votantes si hablamos de un Estado. Tenemos todos los sistemas y modelos de trabajo para preparar nuestra organización en un modelo adaptativo, ágil de respuesta a los cambios, de cultura innovadora y de liderazgo transversal. Bien, si los equipos de gobierno y gestión, sean de una empresa o de una administración son capaces de conseguir metas con las descritas anteriormente, entonces el número no es lo importante. Pero, como sucede en la mayoría de los casos, los cambio se producen por impulsos, por estética y por agotamiento. Nada profundo, nada que perdure en el tiempo, nada adaptativo a los nuevos entornos. entonces seguramente el número si nos importa, aunque sólo sea por pensar que nos saldrá caro.

Varias son las hipótesis que intentan explicar la desaparición de la práctica totalidad de los dinosaurios hace más de 65 millones de años, aunque a día de hoy todavía la comunidad científica no ha encontrado una respuesta consensuada. Lo que si podemos asegurar es que la causa de la desaparición de más de la mitad de los animales del periodo Cretácico-Terciario, fue debido a un cambio completamente inesperado del sistema. Un cambio para el que no estaban preparados y que cambio las condiciones de vida y supervivencia en la Tierra. La imposibilidad de adaptación al nuevo y cambiante entorno imposibilitó la subsistencia de muchas especies, llevándolas a la desaparición. No parece nada descabellado hacer una analogía con nuestra actual forma de vida en los negocios. Igual que los dinosaurios (y otros) un gran cambio ha condenado a nuestro sistema a ser muy diferente, distinto, nuevo. Los viejos principios ya no funcionan en la nueva economía, y más cuando las empresas y modelos de negocio tradicionales han alcanzado todos los límites a su alcance para desarrollarse, generándose una disfunción entre los requisitos de los modelos de negocio actuales y los clásicos. Del mismo modo que los dinosaurios, los actuales modelos de negocio se enfrentan ahora unos cambios radicales, a nuevas necesidades y escenarios poco imaginables hace apenas una década. Las empresas, para adaptarse a este nuevo entorno, deberán ser lo suficientemente inteligentes para aprovechar todo el potencial de toda la organización para poder subsistir en entornos tan cambiantes, críticos y competitivos. Es necesario considerar un nuevo enfoque, que pasa por construir capacidades para un crecimiento más rápido, atraer y retener a las mejores personas, gestionar el conocimiento y el talento, desarrollar líderes y convertirse en empresas globales , innovadoras y con capacidad para generar valor. Y este nuevo enfoque nos obliga a crear cultura innovadora, A facilitar la interacción entre las perspectivas externas y capacidades internas y prácticas de una organización, mirando más allá de lo obvio, y conseguir inspirar la imaginación corporativa para explorar una amplia gama de nuevas posibilidades. Procesos innovadores diseñados y gestionados para crear alineación estratégica, es decir, el apoyo entusiasta de todas las personas que forman una organización para impulsarla a nuevos objetivos, estrategias y acciones. "Si hacemos siempre lo mismo obtendremos los mismos resultados" Preocuparse en conocer y satisfacer las necesidades reales de consumidores y clientes (actuales y potenciales) así como la dinámica competitiva de mercado (cada vez más ágil y voraz) y preparar la empresa para impulsar nuevas ideas y estrategias. Y es que al objetivo final es sentar las bases más allá de la innovación continua; sentar las bases de la ventaja competitiva continua que nos permita evitar el peligro de extinción, y … que los dinosaurios sean otros.

Enhorabuena, tienes una idea. Estás convencido de que es buena, única, brillante. Has estudiado a fondo sus aplicaciones, su valor diferencial y los beneficios que puede aportar a un determinado mercado, o a muchos mercados. Genial, ¿y ahora qué? Básicamente tienes dos posibles vías; venderla y que otros la desarrollen o, tirando de ese espíritu emprendedor que te embriaga, desarrollarla y convertirla en negocio, en un gran negocio. Imaginemos que tu corazón te dice que el segundo camino será el del éxito. Ello quiere decir que crees en tu idea firmemente, que estás del todo convencido y decides por apostar fuerte por ella. Entonces hay algunas cosas que deberías tener en cuenta antes de dedicar todos tus recursos y esfuerzos a esta aventura. 1. Protégela: IM-POR-TAN-TI-SI-MO. Estás convencido de que tu fantástica idea podrá convertirse en un plazo no muy lejano (ojo con los plazos no muy lejanos), en un gran negocio, en tu negocio. Asegúrate de proteger tu idea dela mejor manera posible antes de dar los primeros pasos y de darla a conocer dado que, uno de los primeros pasos que deberías dar, será buscar los soportes necesarios para poder desarrollarla, eso quiere decir, empezar a tejer tu red de negocio. 2. Convéncete del “para qué”: Y, ¿Para qué vale?, ¿Qué hace que mi idea pueda triunfar?, ¿A quién puede beneficiar?, ¿Tengo competidores?, ¿Es fácil de replicar o copia?, ¿Aporta el suficiente valor diferencial como para que alguien pague por ella? … Y mil preguntas más a las que deberás tener respuesta, en primer lugar para convencerte a ti mismo, luego para convencer a los demás que consideres necesarios para llevarla a cabo. Tómate tu tiempo y diseña, primero el MODELO de negocio. Es más importante que un plan de negocio que, en estadios iniciales, de poca ayuda te va servir y vendrá derivado del modelo que tengas pensado de negocio. Necesitas dos herramientas muy importantes: lápiz (o cualquier otro medio de escritura) y un folio en blanco. Y para que este folio se convierta en un modelo de negocio sostenible y sostenido, necesitas sólo el factor trabajo, mucho trabajo. Prueba, repite, pregunta al que debería ser tu mercado. Testa, prueba, repite, pregunta y cuando creas que lo tienes entonces, testa, prueba repite, pregunta. 3. Las ideas no se financian: Tras muchas horas de trabajo, tu folio en blanco ya muestra un modelo de negocio. Ya es algo más que una idea. Seguramente, dado que tu idea y modelo de negocio son fantásticos, has conseguido la atención de posibles clientes, colaboradores, inversores, etc… y estarán a la espera de poder ver que lo que les has contado funciona. Estás a viendo como el paso a mercado está cada vez más próximo, que pueden hacer realizad tu negocio. Ahora tienes que demostrar que puede llevarse a la práctica. Aquí aparece tu amigo el PRODUCTO MÍNIMO VIABLE. Llévate bien con él ya que estará contigo muchas, muchas, muchas horas. Pero la buena noticias es que si has sido diligente en los paso previos, en esta fase no debería resultarte difícil conseguir lo que debería ser la base de tu producto o solución. Las ideas solas no suelen financiarse, pero aquello que será la base de un negocio, es decir, el primer producto, suele atraer el interés tanto de los mismos clientes potenciales que podrían ( y deberías conseguir) involucrarse, así como de inversores especializados en “early-stage”. Y después de algunos meses de sudores fríos, buenas y malas noticias, de “parece que sí, pero..”, “esta es la definitiva”, “y ahora que es lo le pasa ..”, y demás situaciones de lo más normal conseguirás ir desarrollando tu producto. 4. Ya estás en el mercado. No te duermas. Si todo ha ido bien, empiezas a sentir el agradable aroma de un modelo de negocio funcionando. Pero, recuerda que nada es para siempre. Desarrolla estrategias de vigilancia de mercado y sigue contando con tus mejores socios, los clientes. Evoluciona y prepárate para adaptarte a los nuevos estados y demandas del mercado. A por ello!!!

Tan increíble me parece la capacidad del ser humano para evolucionar, como sorprendente también me parece la facilidad para retroceder a base de no querer aprender nada, sobre nada, de nada ni de nadie. Es incomprensible la desidia con la que dejamos perder tantas oportunidades y poniendo las manos en los bolsillos subimos los hombros como si quisiéramos tocarnos las orejas, y perdemos la mirada en un gesto de total incomprensión y pasividad. Y aquí nos paramos. No sabemos qué hacer y a lo mejor no haciendo nada la cosa se arregla sola. Y esta conducta, esta posición, alcanza a todas las esferas y organizaciones, bueno, a casi todas. Pero, lo que es del todo triste, es que en aquellas organizaciones, llamémoslas empresas, en las que depende de pobres mortales, casi la mayoría de nosotros, la responsabilidad de su buena gestión y gobierno, tampoco se adopte una postura diferente. Llenamos de contenido miles de páginas, tanto digitales como en medios tradicionales, haciendo apología de la innovación, de la productividad, de las políticas de competitividad de la necesidad de cambiar los ecosistemas empresariales, sociales y políticos. Quizás, con tanta reivindicación no vemos, o no queremos ver, el color de nuestros zapatos. Y todo ello trayendo a colación un artículo que he leído esta mañana sobre sobre las principales causas de la pérdida de talento en nuestras empresas. Absolutamente desesperante! Sobran los comentarios al respecto de la falta de políticas eficaces, por parte de las instituciones, y apuestas decididas para salvar el ecosistema innovador y emprendedor. A todos nos resulta tristemente conocida la práctica nulidad de esfuerzos eficaces en materias de competitividad y desarrollo empresarial que, finalmente, originan un gran puente de salida de talento de nuestra sociedad. No voy a entrar en este manido debate. Lo que me ha dejado realmente de una pieza es conocer que las principales causas de la pérdida de talento en las empresas vienen dadas, entre otras, por la mala calidad directiva. El artículo cita: “los jefes mediocres producen escenarios anodinos, siembran desencanto y desinterés; los jefes incompetentes hacen germinar la frustración y cosechan rechazo; los jefes tóxicos crean ecosistemas nocivos que instan a la rotación. Unos y otros son fuente de antivalores, confunden, hurtan la ilusión, provocan desvinculación y esquilman las razones del compromiso. En dicho sentido defraudan, crean insatisfacción e infelicidad y aportan argumentos para incrementar la tasa de abandono de las empresas.” Entonces, ¿qué estamos haciendo? Simplemente sembrando la semilla del camino hacia la idiotez, y en muchas ocasiones es más difícil deshacer el camino que perdernos en él. Es realmente incomprensible, triste y desalentador ver como el declive de muchas empresas empieza, crece y se sostiene ante la arrogancia directiva, ante la insalubre hambre de poder y la falta de honestidad de aquellos que anteponen su posición a la realidad. Así nos va.